mensenwerk

marjorie@mens-en-werk.net 06 5120 5055 LinkedIn

+ menu

ontwikkeling van mens en organisatie

Veel gespin en weinig wol: waarom je als manager zo lastig bereikt wat je wilt met een vragenlijstonderzoek

12 maart 2018

Iedereen die in een organisatie werkt, zal bekend zijn met het fenomeen medewerkersonderzoek. Om de zoveel tijd wordt zo’n onderzoek uitgevoerd om te kijken hoe mensen hun kwaliteit van arbeid ervaren en hoe het gaat met de wisselwerking tussen mens en werk.

Medewerkersonderzoeken kun je in principe op allerlei manieren uitvoeren. Van korte scans tot participatief actieonderzoek. Toch zie je dat ze meestal worden uitgevoerd aan de hand van uitgebreide vragenlijsten.

In de praktijk hoor ik veel ontevredenheid over zo’n vragenlijstonderzoek en wat je ermee kunt. Waar hem dat in zit? Onderstaand een verkenning.

1. Een vragenlijstonderzoek wordt vaak ervaren als een moetje

De belangrijkste redenen die ik tegenkom om een vragenlijstaanpak te kiezen: omdat iedereen het doet, omdat men denkt dat het verplicht is, omdat de organisatie het altijd zo gedaan heeft. En daarom gebeurt het nu wéér zo.

Mensen zijn gewoontedieren, organisaties hebben vaste routines. De vraag waarom ze zo’n vragenlijstonderzoek eigenlijk doen, komt nauwelijks aan de orde. Wat wil je ermee bereiken? En is dit wel de beste manier om zo’n onderzoek te doen? Dat het ook anders kan én mag (echt waar, laat je niets wijsmaken!) lijkt niet als mogelijkheid op tafel te komen.

2. Medewerkers zitten er meestal niet op te wachten

Het heeft nogal wat voeten in de aarde om medewerkers te laten deelnemen aan zo’n vragenlijstonderzoek. Vaak zijn de reacties op de werkvloer “Waarom moet dit eigenlijk?”, “Ik heb nu geen tijd!”, “Jee, wat veel vragen!” of de bekende belofte “Volgende week zal ik het doen, erewoord.”

Je moet er vaak achteraan sjouwen, mensen herinneren en soms zelfs incentives geven. Het doen van het onderzoek wordt zo haast een doel op zich, terwijl het een middel is om verbeterpunten op het spoor te komen waar je vervolgens samen aan kunt gaan werken.

Hoe medewerkers tegen zo’n vragenlijstonderzoek aankijken varieert. Sommigen zullen de vragen serieus en eerlijk beantwoorden. Anderen gaan eens flink kritisch zijn om een stevig signaal af te geven. Weer anderen houden zich op de vlakte omdat ze bang zijn dat de antwoorden niet zo anoniem zijn als gezegd wordt.

En dan zijn er ook mensen die helemaal niet meer meedoen, bijvoorbeeld omdat ze teleurgesteld zijn door wat er de vorige keren is gebeurd met de resultaten.

3. Managers krijgen een aap op hun nek

Ook als manager kijk je niet met een van verwachting kloppend hart uit naar zo’n vragenlijstonderzoek. Want uit eerdere ervaringen weet je dat jíj straks met een aap op je nek zit. Van jou wordt verwacht dat je wat met de resultaten gaat doen.

De medewerkers hebben straks hun werk en hun zegje gedaan door het invullen van de vragenlijst, en dan ben jij aan zet.

Ik moet hierbij vaak denken aan postbode Siemen uit het VPRO-programma Zaai, die door de vriendinnen Irma en Ingrid steevast werd aangesproken met de gouden zin “Postbode Siemen, wij vervelen ons, dus jíj moet wat verzinnen.” En Siemen gaat dan hard aan het werk terwijl de dames comfortabel achteroverleunen. En steeds weer blijkt: wat hij ook doet, het is nooit goed genoeg.

Natuurlijk liggen er verantwoordelijkheden op jouw bordje als manager, maar ook op de bordjes van je medewerkers. Zij kennen het dagelijks werk als geen ander. Ze weten wat daar goed gaat en wat beter kan en kunnen van daaruit bijdragen aan continue verbetering. Dat hoort een gezamenlijke verantwoordelijkheid van management en medewerkers te zijn.

4. Wat zeggen de uitkomsten eigenlijk?

De rapportage is opgeleverd, de resultaten worden toegelicht in een bijeenkomst. En daar komen de eerste vragen op tafel. Wat zeggen de cijfers eigenlijk? Mag je blij zijn dat de ervaren kwaliteit van het management van bijvoorbeeld 6,3 naar 6,4 is gestegen of zit je daarmee nog steeds onder de maat?

En hoe zit het met percentages? Hoe betekenisvol is het verschil tussen bijvoorbeeld 68% en 69%? Hoe zijn de conclusies en het advies tot stand gekomen? Trouwens, heeft iedereen wel eerlijk de vragen ingevuld?

Het samen betekenis geven aan de uitkomsten van een vragenlijstonderzoek is vaak een moeizaam proces. Vanuit de concrete werkelijkheid is immers geabstraheerd naar algemene thema’s ‘waar wat mee moet’. In de rapportage ontbreken concrete voorbeelden uit de eigen werkpraktijk, want daar is vaak niet naar gevraagd.

En dat maakt het lastig praten. Want wat is nou eigenlijk het probleem, en hoe kun je dat probleem aanpakken? Àls er bij zo’n bijeenkomst al inhoudelijk wordt gesproken, dan is dat vaak op een manier die is losgezongen van de concrete werkelijkheid.

5. En daarna: actie!?

Als het meezit wordt er na afloop van het onderzoek een projectgroep geformeerd om een aantal thema’s aan te pakken. Zo’n projectgroep zal dan alsnog in de concrete werkpraktijk moeten gaan onderzoeken wat er nu werkelijk aan de hand is.

Als je dat niet doet, bestaat de kans dat het blijft bij algemene constateringen en je niet verder komt dan wat algemene maatregelen en acties. En die komen vervolgens heel vaak op het bordje van de manager terecht. De postbode Siemen van de organisatie.

Als het tegenzit blijft het bij de constatering dat het belangrijk is om de vinger aan de pols te houden. Het volgende vragenlijstonderzoek kan alweer worden ingepland.

Soms wordt er na afloop van het onderzoek nog ‘iets leuks’ bedacht om met het team te gaan doen om de onderlinge verhoudingen te verbeteren. Een survivalbaan, een culinaire workshop, samen zandkastelen bouwen. Of er wordt besloten om een training ‘feedback geven’ te volgen om elkaar beter te leren aanspreken.

Voor de goede orde: er is niets mis met ‘iets leuks’ – tenzij het een doekje voor het bloeden is om onderliggende problemen in de organisatie niet echt te hoeven aanpakken. Medewerkers voelen dat haarscherp aan.

Voorzichtige conclusies

Al met al loopt een medewerkersonderzoek via vragenlijsten, hoe goed bedoeld ook, vaak uit op een teleurstelling. De resultaten zijn abstract, organisaties weten niet goed wat ze ermee aan moeten. Er worden een paar acties ingezet en dan is het klaar, tot het volgende vragenlijstonderzoek.

Moeten we dan maar helemaal stoppen met deze vragenlijstonderzoeken? Dat is nou ook weer te kort door de bocht. Ze kunnen zeker nuttig zijn, bijvoorbeeld wanneer je eerst een globaal beeld wilt krijgen van hoe het er in je organisatie voor staat. Vanuit dit globale beeld kun je vervolgens gerichter bepalen waar je verder de diepte in wilt. Vooral in grote organisaties kan dit zinvol zijn.

Mijn belangrijkste bezwaar tegen deze vorm van medewerkersonderzoek is dat medewerkers meer een passief onderwerp van onderzoek zijn dan dat ze worden aangesproken op hun vermogen om problemen te signaleren en op te lossen. Het is onderzoek óver in plaats van onderzoek mét betrokkenen. Eigenaarschap blijft uit, de term ‘not invented here’ staat bij wijze van spreken al bij voorbaat op de muren. Het goede gesprek wordt niet gevoerd. Een gemiste kans.

In een volgende blog deel ik graag mijn ervaring met hoe het óók kan.

Ben je benieuwd hoe je op een andere, interactieve manier medewerkersonderzoek kunt doen?

Neem contact op