mensenwerk

marjorie@mens-en-werk.net 06 5120 5055 LinkedIn

+ menu

ontwikkeling van mens en organisatie

Ga jij maar op cursus!

11 oktober 2018

Een terras ergens op het Plein in Den Haag, een paar jaar geleden. Ik zit daar met Gerda, die onlangs als HR-adviseur bij een gerenommeerd instituut aan de slag is gegaan. Een dame met veel kennis en ervaring, gezond verstand en enthousiasme.

Er liggen in het instituut flink wat uitdagingen op het gebied van HR en organisatieontwikkeling. Onderwerpen waar ze haar tanden in kan zetten. Ze heeft het op zich hartstikke naar haar zin en wordt overal bij betrokken.

En toch zit ze ondanks het prachtige nazomerweer met een betrokken gezicht aan tafel.

Buikpijn

Al voordat Gerda bij het instituut kwam, had de directie besloten om een cursus feedback geven te organiseren voor alle medewerkers. De reden? Mensen spraken elkaar te weinig aan in het werk, afspraken werden niet nagekomen, de kwaliteit van het werk bleef achter bij de verwachtingen.

Het organiseren van de cursus ligt nu op het bord van Gerda. Die krijgt er buikpijn van. Ze had namelijk al snel in de gaten dat het probleem niet echt zit in het kunnen geven van feedback. In het instituut werken namelijk stuk voor stuk bijdehante mensen die in andere contexten prima voor zichzelf kunnen opkomen en anderen kunnen aanspreken.

Waar zit het hem dan wel in?

Het probleem achter het probleem

Het was Gerda opgevallen dat werkafspraken in het instituut vaak vaag blijven. Dat maakt het natuurlijk lastig om te sturen en elkaar aan te spreken. Simpelweg een kwestie van afspraken concreter en SMART-er maken, en elkaar daar dan aan houden?

Op zich een prima idee zou je zeggen, maar er blijkt meer aan de hand te zijn. Mensen in het instituut zijn heel voorzichtig en steken hun nek niet uit. Als de directeur spreekt, houdt iedereen zijn mond. Knikt schaapachtig en gaat vooral niet in gesprek, ook al nodigt de directeur hen daar nog zo voor uit.

Toen ze daar op doorvroeg, bleek dat mensen in het verleden vaak een kruisje achter hun naam hadden gekregen wanneer ze een andere mening lieten horen dan de directie of een fout hadden gemaakt. Ze werden zondebok, kregen minder leuk werk of werden op een zijspoor gezet.

Met zo’n verleden – ‘zo doen we dat hier’ – is het logisch dat je wel uitkijkt om verantwoordelijkheid op je te nemen en heldere afspraken te  maken. Om te voorkomen dat er met je wordt afgerekend, duik je om te overleven. En dan ga je anderen ook echt niet aanspreken of feedback geven: voor je het weet ben je zelf het haasje.

Bij het instituut hielden mensen elkaar in deze dader-slachtoffer dynamiek gevangen. Aan alles wat er gebeurde en aan alles wat er werd gezegd, werd vanuit die dynamiek betekenis gegeven. Op onbewust niveau. Alsof mensen door de bril van gebeurtenissen van lang geleden naar het heden keken.

Vaardigheidsvraagstuk of organisatievraagstuk?

Wat hier op het eerste gezicht als een vaardigheidsvraagstuk werd gepresenteerd – het leren feedback geven – blijkt dus in feite een organisatievraagstuk te zijn, zowel aan de harde kant als aan de cultuurkant.

Aan de harde kant komen daarbij vragen aan de orde als: wat willen we bereiken en voor wie? Wie doet wat wanneer? Wie is waarvoor verantwoordelijk?

Bij de cultuurkant gaat het meer om vragen als: hoe doen we het hier samen? Durven we elkaar aan te spreken? En als we dat niet durven, hoe komt dat dan? Maar ook: wíllen we elkaar wel aanspreken? Welke winst zit er voor iedereen in om het te laten zoals het nu is?

Je gaat het pas zien als je het doorhebt, eerder niet

Gerda’s buikpijn is begrijpelijk. Een cursus feedback geven organiseren terwijl het werkelijke probleem elders ligt – zonde van de tijd, het geld, de moeite, en een gemiste kans om écht aan ontwikkeling te werken. Pas als je daar gezamenlijk naar wilt kijken, kan er iets veranderen.

Het zou mooi zijn om hier een succesverhaal te kunnen vertellen. Over hoe Gerda met haar nieuwe inzichten bij de directeur aan tafel kwam. Dat hij haar om de hals viel, gelijk gaf en het probleem bij de wortel aanpakte. Maar zo liep het helaas niet. Een cursus feedback geven was volgens hem nog steeds hét antwoord op de problemen die hij had geconstateerd.

Niemand had zin in de cursus, maar niemand durfde dat naar voren te brengen. De cursus kwam er en is een stille dood gestorven. Volledig in lijn met de ongeschreven regels van de organisatie: vage afspraken maken, duiken en doen alsof je neus bloedt.

“Ga jij maar op cursus!”

Het voorbeeld van Gerda staat niet op zich. Voor een organisatieprobleem wordt soms te snel of te eenzijdig de conclusie getrokken dat het te maken heeft met het persoonlijk functioneren van mensen. “Jij functioneert niet goed, dus ga jij maar op cursus.”

Vaak zijn er dieperliggende organisatieaspecten die het functioneren en de prestaties  in de weg staan. Het is dan niet zozeer het individu maar de organisatie waar wat mee moet gebeuren.

Andere voorbeelden daarvan die ik zoal ben tegengekomen:

Heb je zelf nog meer voorbeelden? Ik hoor ze graag!

Terug naar Gerda

Nog even terug naar Gerda. Die heeft hier veel van geleerd, ook over haar eigen rol als adviseur. Die rol kan bij verschillende organisaties heel verschillend uitpakken.

Gerda is erachter gekomen dat haar effectiviteit als adviseur niet alleen te maken heeft met haar kennis, ervaring en persoonlijke stevigheid. Het hangt ook samen met de plek en positie die je in een organisatie en in de heersende cultuur krijgt. En met de manier waarop er wordt gedacht over opleiden en ontwikkelen.

Wordt er in jouw organisatie te snel naar 'opleiden' als oplossing voor organisatieproblemen gekeken? Wil je dieper kijken naar de achterliggende problemen zodat je dié kunt aanpakken?

Neem contact op